自動售藥機的發展史幾乎等長于零售藥店的發展史。早在2002年，上海第一醫藥便在旗下53家藥店投放了自動售藥機，但最終只收獲了“出道即巔峰”的無奈結局；在此后20年的遷延發展過程中，自動售藥機也曾數次站在行業的“風口”，無論是政策牽引，還是市場驅動，似乎都賦予了自動售藥機瞬間爆發的勢能，但時至今日，自動售藥機依然沒能如愿成為“飛上天的豬”。
縱觀自動售藥機20年的沉浮史，先行者們大都篤定“夜間購藥”場景，以賦能者的角色幫助零售藥店向“24小時藥店”進化。用自動售藥機替代人工值守，從而換取更低的成本和更高的坪效，毫無疑問，這樣的商業邏輯是可以成立的，但發現問題并不等價于解決問題，在由商業邏輯向商業模式轉歸的過程中，眾多先行者變成了先驅者。
“硬實力”之殤
透過先行者前仆后繼的行為軌跡，我們依然看多自動售藥機的廣闊市場前景。畢竟，零售藥店對“24小時藥店”的需求真實存在，對“夜間售藥”的成本之困依然待解，理論上，屢敗屢戰的自動售藥機始終是上述問題的最優解。而且，經過20年的試錯與糾錯，自動售藥機的“硬實力”不斷增強，已經具備重新站上“風口”的必要條件。
在可見的視野內，從事自動售藥機研產的市場主體越來越多元化，基本覆蓋了整個醫藥生態，既有數量漸增的藥品生產企業，又有方興未艾的互聯網平臺，還有剛剛起步的藥品零售企業，而絕對主力依然是具有相對清晰的第三方身份的軟硬件供應商。據知情人士透露，與美團開展生態合作的自動售藥機供應商數量已經接近20家，這也能在一定程度上映射出整個市場的“繁榮”。
參與者眾，彰顯出市場主體對細分市場的良好預期，也說明自動售藥機的準入門檻降低。自動售藥機一度被認為是具有高技術壁壘的行業，缺少產業化的支撐無疑阻礙了其市場普及的進程。不得不說，目前自動售藥機已經在事實上處于“市場過剩”狀態，這意味著競爭的加劇以及成本的降低，顯然，對于零售藥店（尤其是被割過韭菜的零售藥店）來講，更有利于攻破其滿懷敬畏的心理防線。
當然，技術進步、產品升級與自動售藥機產業化進程是同步的。作為硬件物聯網，自動售藥機對網絡環境具有強依賴性，已經到來的5G時代有效解決了其“內憂外患”（從這個維度思考，早期投放的自動售藥機在一定程度上敗給了時代）。另一方面，自動售藥機的功能性、延展性、操控性、交互性等都得到了大幅度的升級，用硬實力抹除了“中看不中用”的歷史評價。
事實上，早期進入的自動售藥機企業大多倒在了技術“維新”的道路上，即在產品化過程中，現有的軟硬件實力無法完全解決行業痛點，導致終端用戶對自動售藥機“半成品”體驗不佳。
市場的耦合
自動售藥機的“二次爆發”得益于政策與市場的雙重驅動，算起來，這不過是近兩三年的事情。有了成熟化的技術環境及規?；漠a業環境，行業內外對自動售藥機的認可程度逐漸提高，無論政府還是坊間，都開始基于各自的訴求，以自動售藥機為物理基點進行各種各樣的嘗試。
從政府的角度出發，自動售藥機可以成為推進民生工程、提高藥品可及性的重要介質，由是，或作為購買方（如浙江），或作為撮合方（如天津），各地政府部門在推動自動售藥機進藥店、下基層的過程中發揮了重要作用。與此同時，一攬子有利于自動售藥機發展的政策紛至沓來：
一是確立備案機制
如廣西壯族自治區藥品監督管理局印發的《自動售藥機銷售藥品管理規定（試行）》中即明確規定，“自動售藥機設置不作為行政許可事項，零售藥店設置自動售藥機，向其所在地設區的市級市場監督管理局報告，這意味著自動售藥機進店不再存在法律上的障礙。
二是擴大銷售范圍
關于自動售藥機的經營范圍，各地規定不一，多數只允許銷售乙類非處方藥、一類醫療器械和部分二類醫療器械，但部分先行先試的地區已經將部分處方藥納入銷售目錄，這無疑進一步釋放了自動售藥機的應有價值。
而從市場的角度思考，主打“無人概念”的智慧藥店，以及主攻“急夜懶私”場景的醫藥新零售，都與自動售藥機產生了天然的交集。尤其后者，倚重與自動售藥機的“強聯動”關系，甚至將自動售藥機作為“前置倉”。來自某自動售藥機企業的成交數據顯示，訂單主要有三個來源，一是第三方平臺（O2O），二是藥店私域平臺，三是現場購買（掃碼或觸屏），而來自第三方平臺的訂單份額超過80%。
“軟實力”之爭
可以想見，自動售藥機即將步入“軟實力”競爭階段。自動售藥機企業在“硬實力”上恐難有明顯的高下之分，相反在服務維度上的競爭將決定下一階段的市場格局——自動售藥機的存量市場或將重新分配，增量市場或將快速開啟，細分領域的“獨角獸”企業有望出現。
快方送藥作為醫藥新零售領域曾經的代表企業，一度希望借助自動售藥機實現“百城千店”的拓展目標——自主研發的自動售藥機所容納的SKU數多達上千，被快方送藥寄望于脫離零售藥店獨立運營，并與線上APP形成呼應、構成閉環。但“出道即低谷”，姑且不考慮“脫店”的自動售藥機的合規性問題，僅與零售藥店事實形成的競爭關系，便決定其寸步難行。這一實例說明，如何與零售藥店競合，建立共贏的利益分配機制，是自動售藥機企業必須考量的問題。特別是對藥品生產企業及具有自主供應鏈布局的企業來講，該如何平衡產品配置、利益分割當提前審視。
此外，如何打消部分零售藥店“一朝被蛇咬”的心理恐慌，亦是自動售藥機企業必須做足的功課。面對自動售藥機依然存在的不確定性，過高的“試錯成本”將成為阻擋零售藥店上線的攔路虎。那么，能否免費投放設備、能否以租代售、能否分期付款。總之，能否有效降低零售藥店的前期投入成本（設備成本、改造成本），將決定自動售藥機企業的市場份額。
更為重要的是，自動售藥機企業是否具有完整的、可持續的運維鏈條，將成為關乎生死的決定性因素。某自動售藥機從業者曾言，自動售藥機是一個多系統聯動的硬件物聯網，設備投放落地僅僅是一個開端，后期考驗的是企業的綜合實力，既涉及硬件設備的維護維修，又涉及軟件系統的研發升級，同時涉及O2O售藥、門店聯動、供應鏈產品銷售等多個模塊的運營，“這個行業看似低門檻，實則是競爭的關口后移。就像為了吃一只雞而建一個養雞場，同樣的邏輯”。
坦言之，絕大多數自動售藥機企業的經營重心依然置于產品研發和市場開發，而對于產品的“售后服務”缺乏理性的認知，更無論相關體系的建立健全，因此，難免陷入“虎頭蛇尾”的死路。
山東博科-自動售藥機
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